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万华:国企领导力的典范
时间:2020-09-11    来源:河南能源化工集团

万华化学集团股份有限公司(以下简称“万华”)是一家全球化运营的化工新材料公司。拥有员工1100多人。万华参与和见证了国有企业改革从探索到嬗变、再到涅槃重生的艰辛过程,用自身的成功实践证明了中国改革开放、国有企业改革是一条披荆斩棘、前途光明的万丈光华之路。

 

在40余年艰辛创业、自主创新、改革发展的历程中,万华把为党奋斗、为国分忧、为民服务作为最高价值追求,通过愿景领导力、改革领导力、创新领导力、人才领导力、党的领导力,打造了国有企业领导力的典范——“万华领导力”,并由此创造了国有企业改革发展的奇迹,成为我国民族工业的杰出代表、国有企业改革的成功范例。

 

愿景领导力:一张蓝图绘到底

 

愿景就是企业的初心。一个没有愿景的企业走不远,一个没有初心的组织永远只是一盘散沙。万华确立的“创建受社会尊敬、让员工自豪、国际一流的化工新材料公司”的愿景成为万华人为之奋斗的目标,也成为激励万华登上化工领域高峰的不变初心。建成投产之后,万华走出的是一条从外国引进技术,到遭遇外国技术封锁,再到丢掉幻想、下定决心自主创新,最终实现自主拥有核心技术的艰辛探索之路。

 

愿景的实现不但需要一支沿着一个目标发展的领导班子团队,更需要领导班子的成员具有“功成不必在我”的事业观。“三军看主帅”“群雁高飞头雁领”。领导班子对企业发展起到至关重要的作用。万华的领导者都是业内懂技术、会管理、有国际视野的专家行家。烟台万华合成革集团有限公司原董事长、总经理李建奎在企业的发展与布局上发挥了战略布局作用。李建奎大胆用人,公开选聘丁建生为万华化学集团股份有限公司首任董事长。丁建生主政后对企业进行大刀阔斧的市场化改革,使万华的总体框架、发展布局得以确立并不断发展。丁建生退休前,又慧眼识才力荐廖增太担任董事长。

 

企业的兴衰关键在用人。一个长期困扰企业发展的不确定因素,就是主要领导人的接续问题。万华对于主要领导人的选拔和接续,较好地解决了这个难题。三任企业领导人,一张蓝图绘到底,使万华的发展蒸蒸日上,取得一个又一个的硕果。

 

万华愿景的实现还在于坚持绿色、安全的发展理念。万华确立了“无组织排放为零,有组织排放100%达标并逐渐减少直至为零”的目标,使万华成为世界上第一家提出此目标的化工企业。在全力推进绿色生产的同时,万华是国内第一家引进世界上最先进的杜邦HSE管理体系的企业,并逐步引入GE、BP、PPG等跨国公司安全管理经验,结合自身实际,形成了以“零伤害、零事故、零排放”为目标、以“所有的事故都是可以预防的”为指导原则、以“区域安全管理”为特色的安全管理体系。

 

万华愿景的实现还在于在关注员工、回馈社会的时代责任。万华始终把“为人民过上更加美好生活而奋斗”当作初心。在员工问题上,明确规定凡是涉及员工利益的重大问题,未经职代会通过的方案不出台,未经职代会讨论通过的大事不拍板。

 

改革领导力:不错失任何一次改革机遇

 

“不改革死路一条”。国有企业不改革就永远没有出路。改革需要大无畏的精神,同时更需要改革领导力。万华40年来没有错失任何一次改革机遇。

 

万华最初的改革是被“逼”出来的。计划经济时期,万华像其他国企一样,订单国家下、材料国家供、资金国家拨、工资国家给、产品国家销,“大锅饭”“铁饭碗”思想严重。很显然,不改革就是等死,改革才有活的希望。

 

万华改革的第一步是由工厂制改为公司制,但收效甚微。1996年到1998年,连续三年亏损,人才大量流失。1997年,四次上市失败。1998年底,烟台万华合成革集团赋予万华灵活的机制,并给予大力支持。如为打破企业论资排辈惯例,为万华配备了一支以年轻干部为主体、富有创新精神的管理班子。并明文规定,把人、财、经营权下放到万华,集团任何领导不得干预其经营管理;可以将利润增量部分的20%,用于增加员工工资。从此,万华开启了改革的序幕。1999年初,万华为解决原料供应问题,推出了原料采购“比价管理”办法,当年就为企业节省750多万元,相当于当年利润的50%。为解决人事和薪酬制度,实行全员竞聘上岗,淘汰15%的员工,减轻了企业负担。同年为解决分配问题,打破“大锅饭”,出台了《技术创新奖励办法》。

 

改革是万华发展的最强音。如果说万华最初的改革是逼出来的,那么后面的改革就是自觉选择。2001年,万华以集团下属的MDI分厂为主,联合东方电子、烟台冰轮、氨纶和云南红塔集团成立了烟台万华聚氨酯股份公司,进行所有制改革并成功上市,解决了资金问题。此后,按照上市公司标准对原有体制进行重构,明晰了产权关系,完善了法人治理结构。公司领导层启动“创新工程”“人才工程”“3I国际化战略”等一系列重大经营决策和管理举措,使万华跨入了发展的快车道。2006年,万华发展呈现出多元化趋势,多个单位陆续改制,让骨干员工持股,把核心人员与公司更紧密地结合在一起。2008年,万华正式引入国外战略投资者,为收购匈牙利宝思德化工公司起到决定性作用,加快了国际化进程。2016年,万华为整体上市进行职能部门裁撤,使公司组织结构更加精干扁平高效。2018年8月,万华化学重大资产重组项目获中国证监会上市公司并购重组委员会无条件通过,为万华进一步全球化、成为世界一流企业打下了坚实的体制基础。

 

没有错失任何一次改革机遇,这就是万华的改革创新经验,也是万华改革领导力的具体体现。

 

创新领导力:穿自己的鞋,走中国的路

 

改革,激发了万华创新的活力;创新,使万华实现了跨越式发展。万华创新起步于20世纪80年代。一次偶然的机会,万华从日本引进了一套年产1万吨的MDI设备。引进时,日方只告诉如何操作设备,并明确表示“引进设备,可以;引进技术,不行!”由于万华没有掌握MDI技术,设备运转又极不稳定,每月要数次停转抢修,年产1万吨的设计产能,10年都没有达标。痛定思痛,万华人决定自己的事情自己干。于是采取多项改造措施后,终于在1988年使设备达到了80%的产能。这使万华人第一次尝到了消化、吸收、改造的甜头,增强了提升技术的信心。

 

但等待万华人不是一帆风顺,而是荆棘丛生。1988年,国内对MDI的需求量已达到2万吨,万华只能生产6000吨,为提升产量,主动向国外寻找技术支持。日方明确表示新技术不能给,必须支付技术软件转让费才会用老技术改造老装置。万华在到一家跨国公司考察交流时,刚要靠近他们的装置,马上就被“STOP”。这个跨国公司的一位高级管理人员说,如果我们公司要出卖MDI技术的话,我们就不是自己了,就像那个快下落的太阳一样。

 

1993年,在设备寿命到期,新技术又引进无门的情况下,万华开始转换思路,与国内高校建立技术合作,联手攻关MDI装置的核心——技术软件包。连续取得一系列技术突破,产能不断提升。在此基础上,万华瞄准国际领先技术,通过采取先进的开发模式和组织网络,对装置多处关键环节集中优势力量攻关,不断提升MDI年产量的技术水平。2005年,万华在宁波兴建的16万吨/年的MDI装置一次性开车成功,彻底打破了国际跨国公司的技术封锁。

 

只有不断创新,才能始终立于不败之地。万华紧紧围绕拥有自主知识产权进行技术创新,为公司可持续发展提供源源不断的发展动力,使公司逐渐具备了国际竞争的内在优势。

 

创新领导力是一个系统工程,不只体现在技术创新上。万华的自主创新以观念创新为先导、体制创新为前提、技术创新为主线、管理创新为基础、文化创新为保证。如万华从跨国公司引进技术,转变为与高校合作走产学研结合;提出了“凡是不适合市场竞争的,凡是不利于生产力发展的,都必须改革创新;为激发员工积极性,推行“全员下岗竞聘”、权力松绑、组织架构简约化改革等措施,为进行有效的绩效激励,实现“跳一跳,够得着”的目标管理方法。万华在管理创新上,坚持开放和务实的原则,大胆引进国际上先进的管理方法,结合公司的实际状况,贯彻到企业经营管理实践之中。在企业文化创新上,形成了“以客户需求为导向,以技术创新为核心,以人才为根本,以卓越运营为坚实基础,以优良文化为有力保障的核心价值观。

 

人才领导力:把人才牢牢“绑住”

 

万华的成功在于他们始终把人才作为最重要的战略资源来培育,不遗余力地在全世界招揽人才,注重用事业留人、待遇留人、感情留人。万华倡导“用人用长处,有为就有位”的用人策略,坚持“人才是能够为企业带来超额价值”的理念,秉持“不求所有,但求所有”的态度,通过“引才、育才、建才、用才、留才”的培养策略吸引高端人才,旨在创造公平公正、有为有位的人才环境,努力营造风清气正、干事创业的良好氛围。

 

引进人才不计成本、不计代价、不遗余力,为集聚世界英才共创大业广开人才之路。1998年,万华以8万元年薪引进第一个博士杨勇。当时,总经理年薪只有1.44万元。2000年,万华“三顾茅庐”从浙江大学请来华卫琦博士,给他配备了一个优秀的科研团队、一笔上不封顶的科研经费、一项灵活的奖励机制。针对一些高层次人才,万华还实施全员荐才和伯乐奖,委托猎头公司挖人,借“外脑”发展、实施“银发工程”,聘请多名法律、税务、国际收购兼并等方面的欧美籍顾问。

 

为培育企业人才形成人才培养闭环体系。万华提倡“终身学习,学以致用”,在人才培育上不设上限。在基层员工培养上,与国内高校合力举办化工工艺和自动化大专班,创办万华大学,形成积极向上的学习氛围与人才培养体系。对表现优秀的员工,企业出经费供其脱产考读研究生。确立看业绩、看学习能力、看领导和群众评价的“三看”干部选拔标准,使许多优秀年轻干部脱颖而出。对中层干部,与北大光华管理学院合办MBA远程教育班,提倡管理人员专业对口学习。对高层干部,分批送到国内外名校读取EMBA学位,要求学术带头人每年必须出国参加专业对口方面国际学术会议。万华还采取宽容失败、重奖成功的方法让新人尝试,不断完善科研机构与设施,强化过程管控,打造科学化管理联合体,加强技术合作与交流,鼓励资源整合与创新发展,深入开展产学研合作,多渠道培养技术创新人才。“心交心英才广聚,情中情心灵归属”。万华把人才牢牢“绑”在“战车”上的策略为企业的每一次飞跃奠定了强大的智力支撑。

 

党的领导力:引领万华每一个前进步伐

 

坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”。正如万华集团工会主席王剑波所说:“万华蝶变之路上的每次转折与突破,都与国家战略辉映,与时代脉搏共振!毫不动摇地坚持党的领导,是万华成功的最重要法宝。”

 

党建工作优势转化为万华的竞争优势。“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则,必须一以贯之;建立现代企业制度是国有企业改革的方向,也必须一以贯之。”万华发展的40余年间,党建工作始终起着引领作用。万华的党组织健全并且坚强有力,在每次重大事项中党政班子都一起研究。万华的党员先锋模范作用得到充分发挥,越是困难的时候,越能看到共产党员的身影。

 

党的红色基因在万华得到传承印证。烟台地区是著名的红色革命根据地,“甲午海战”的剜心之痛,民族工业的百年情怀,“红色胶东”的革命精神、斗争精神、创新精神无一不在万华的身上打下鲜明的民族特色和鲜艳的红色烙印。没有共产党人的革命精神、斗争精神、创新精神的基因传承,就没有今日之万华。

 

以愿景领导力引领,以改革领导力为动力,以创新领导力为源泉,以人才领导力为根本、以党的领导力为灵魂。“万华领导力”铸就了中国国有企业领导力的“万华模式”。

 

据《中国领导力》